坚持“两个导向” 强化“四种思维”

坚持“两个导向” 强化“四种思维”

——中储粮以深化财务集中管理改革

赋能高质量发展的创新实践

财务管理是企业管理的中心环节，深化财务管理改革对于推动企业质量变革、效率变革、动力变革具有重要意义。近年来，中储粮集团公司深入贯彻落实习近平总书记关于国有企业改革发展和党的建设重要论述精神，认真落实国务院国资委关于国有企业改革深化提升行动和加快建设世界一流财务管理体系的工作部署，在前期财务管理改革已取得成效的基础上，持续深化财务集中管理改革，以财务管控转型升级赋能企业高质量发展。

坚持“两个导向”

锚定世界一流细绘改革蓝图

（一）坚持目标导向，确保改革有方向、有路径

明确改革方案，启动试点工作，处理好“顶层设计和摸着石头过河的关系”。中储粮集团公司在总结经验、调查研究、征求意见建议的基础上，研究制定《深化分公司财务集中管理改革的指导意见》，明确指导思想、改革原则、主要目标、具体任务、时间计划、保障措施等主要内容，为深化改革指明了方向。集团公司运用新时代改革试点方法论，选定河南分公司作为试点单位，指导组建试点改革项目组，细化改革举措，研究制定《河南分公司深化财务集中管理改革试点工作方案》，稳步开展试点工作。

明确重点任务，有序协同推进，处理好“整体推进与重点突破的关系”。集团公司探索构建“12446财务集中管理体系”（围绕1个核心、推动2项变革、打造4个总控、构建4类模型、提升6种能力）试点总体目标，抓好重点任务落实（围绕财务集约化运营的核心；推动财务组织体系变革和财务管控手段变革；进一步做实预算、核算、结算职能集中统一，打造分公司预算、核算、资金、税务4个总控；构建基础业务价值管控、财务收支定额标准、前瞻性成本控制和业财联动合规风控4类模型；重点提升预算管控、成本控制、资金运营、服务保障、数据支撑和人才队伍建设6种能力），为深化推进集约高质、数智可视、价值共享的财务集中管理做出有益探索。

明确改革计划，制定任务清单，处理好“胆子要大和步子要稳的关系”。按照“总体规划、分步实施、循序渐进、持续优化”的思路，将深化改革分为四个主要阶段。第一阶段为试点阶段。以河南分公司为试点，大胆探索实践，深入论证机构、人员、职能、信息系统等配套措施的科学性和合理性，为深化改革积累经验基础。第二阶段为全面推广阶段。集团公司总结试点经验、分析存在问题，提出优化措施、制定推广方案，并在全系统推广实施。第三阶段为验收评估阶段。集团公司对各分公司财务中心建设和运营情况进行评估验收，确保改革取得实效。第四阶段为优化升级阶段。集团公司定期对深化改革实施情况进行评估和总结，持续改进和完善深化财务集中管理改革。

（二）坚持问题导向，确保改革有重点、有突破

坚持实事求是找问题，客观总结改革经验教训。集团公司2017 年起，在系统内分步推进财务集中管理改革。经过七年的探索实践，改革范围从10家销区分公司拓展到全部分公司，改革重心从资金风险防控拓展到预算、核算、结算“三算合一”，再到财务数智化转型，形成了与中储粮经营实际高度契合的集约化管理实践。但是受人力资源、推广方式、系统建设速度等因素限制，各分公司不同程度存在人员集中不足、职能集中不到位、业务处理尺度不统一、集中管理模式差异较大、部分改革要求未落地等问题。为此，集团公司坚持以问题为导向，将难点问题作为重点攻克目标，确保分公司对辖区财务事项和资源的统一管控。

践行群众路线找答案，广泛凝聚改革智慧力量。集团公司总会计师和财务部门负责人多次到各分（子）公司和直属企业开展调研，了解财务集中改革后存在的困难、问题及意见建议。借助年度财务工作会、财务培训等开展深化改革专题研讨，汇聚管理智慧、凝聚改革共识。试点工作启动后，项目组再次深入多家直属企业开展现场研讨，及时沟通信息、协调改革问题。其间，集团公司组织10家具有代表性的分公司分管领导、财务处负责人和内部财务专家举办深化改革试点项目“红蓝对抗”研讨会，采取共同分析、出谋划策、争取政策、达成共识的研讨路径，优化完善措施和路径等35项，为提升深化改革试点方案的可行性、普适性打下了良好的基础。

强化“四种思维”

走好发展改革“第一方阵”

（一）以战略思维促转型，着力推动“两项改革”

推动财务组织体系变革，增强集团化管控穿透力。优化“三定”方案，组织开展岗位称重，科学评估工作量，财务集中管理中心（以下简称财务中心）与财务处合署办公，配备必要人力资源，合理保障集中人员薪酬待遇，严格考核评价运营服务质量。实施“三单”管理，全面界定财务中心和直属企业财务部门职能，重点梳理优化直属企业伙伴财务岗位设置及岗位职责，明确权利、责任和底线清单，夯实财务业务集中处理基层基础。深化“三算”合一，整合信贷业务、税务筹划、建仓资金管理、分公司模拟法人核算等财务职能，深化拓展财务集中管理改革效果。

推动财务管控手段变革，增强数智化转型支撑力。强化技术驱动，新建管理会计、智能审核、财务流程机器人（RPA)、AI大模型财务分析、财务数据集市等系统功能，增进新兴信息技术对经营决策的驱动力、支撑性和贡献度。强化数据驱动，建立集团数据平台，统一数据管理标准、数据治理规则、数据中台编码，推动财务集中管理系统与银行、税务等外部系统的连接互通，实现业财信息联动和数据自动匹配，为科学高效决策分析提供全面可靠的数据支撑。强化价值驱动，构建财务标准管控体系，优化重点业务流程，实现管信息、管风险、管资金与管价值的有机融合，强化财务中心重大财务事项管理权和重点经营活动监督权，发挥财会监督在“大监督”格局中的积极作用。

（二）以创新思维提效能，着力打造“四个总控”平台

打造纵横贯通、管控有力的预算总控平台。抓实业务预算，做到业务经营心中有数。紧密结合企业战略目标，主动对接业务、加强市场分析，关注业务预算执行情况、这期间费用占保管轮换补贴收入比重等重点考核指标。以量本利分析为基础，结合轮换执行进度，测算购销价差最低值，通过保障业务开展实现预算目标。抓好投资预算，做到投资决策执行有方。充分考虑投资项目的区位优势、运营能力、成本边际，综合论证项目的可行性、风险性和收益性，提出投资规模和布局的财务决策建议，提高投资活动的科学性和有效性。抓准财务预算，做到成本费用管控有度。综合考虑企业的资源禀赋、历史数据和业务变化，合理确定费用管控标准，关注费用预算执行、吨粮能耗等主要指标，重点分析成本结构和成本动因，找出成本控制关键点，提高预算精益化管理水平。

打造规范标准、精益集约的核算总控平台。夯实一本账管理，确保“记得细”，完善会计核算实施细则，由财务中心统一办理稽核、制证、复核、记账等业务，启用任务池功能，设定系统任务派单和抢单模式，对业务量和单据处理质量进行监测分析，形成工作质量效率可视化平台。优化财务月报一键合并功能，确保“报得快”，财务中心负责会计报表的编报、审核、合并及报送，全面提高报表编报质量和报送效率，目前试点单位的报表上报时长由原来的5天压缩为2天。提高系统制证比率，确保“不出错”，通过业务场景化、报账线上化、账务规则系统化等方式，提升凭证自动化生成率，目前试点单位凭证自动生成率已上升至96%。

打造安全高效、调度有序的资金总控平台。强化全口径资金动态监测，实现资金“看得见”。发挥财务公司司库平台监测看板功能，实现资金总控可视化，按照日、周、月、年等不同维度开展资金收支预测和穿透，对资金及往来管理情况进行评估和风险预警。优化收支审核全流程管理，实现资金“管得住”。财务中心上收直属企业资金支付权，对单据的完整性和支付依据的合理性进行审核并办理付款，提高支付结算效率，防范资金风险。加强自有资金统筹调度，实现资金“用得好”。财务中心统一结算和周资金计划调度，提高资金上存率，最大限度增加存量资金收益，提高资金创效能力。

打造合规高效、智能统一的税务总控平台。深化财税数字化管理，全面上线乐企税务系统，通过采集税种、纳税金额和时间等信息，实现企业间横向对比可视化，及时发现潜在风险点。通过设定规则实现风险提示自动推送。同时，通过聘请税务顾问统一协调共性问题，确保口径一致，现场解决个性问题，有效弥补税务管理缺陷。乐企税务系统全面上线后，逐步实现了税务三统。统一政策执行。财务中心借助税务咨询力量，做到政策执行口径统一，避免因执行差异增加额外税负。统一税务申报。财务中心办理直属企业纳税数据统一采集，实现统一纳税申报和税款汇划。统一税收筹划。建立纳税分析模型，采集多维数据，财务中心对直属企业纳税行为和税负水平开展评估，实现风险行为和税负异常预警和处置。

（三）以系统思维促融合，着力构建“四类模型”

规范业务行为，构建基础业务价值模型。一是细分经济事项。通过最小颗粒度细化直接费用，枚举155项费用明细，按照保管周期、业务类型、包仓责任等不同维度对费用进行分类，推动实现全过程费用数据统计分析。二是完善表单管理。补充完善25张财务标准化表单，优化服务和用工类前置审批单，在业务仓储物资领用模块增设入库、领用等环节，将仓储物资在领用时进行费用入仓。通过将直接费用支出以前置审批的形式提报，间接费用按照各仓保管量分摊，完成数据的收集、整理与归纳，清晰地计算单仓费用金额，预测单仓盈亏。三是明确制度规范。制定仓储作业成本管理办法，规范费用核算规则，明确业务部门职责、管理及审批流程，以制度规范固化实践成果。

完善对标管理，构建财务收支定额标准模型。一是建标。逐项分析查找收入支出成本动因及其关联关系，编制全口径成本费用明细表。二是对标。将历史数据带入模型反复测试，制定出“较高、平均、较低”三个标准区间，引入业务量生成“保守、稳健、积极”三种类型的全面预算报表数据，有效提升预算编制的科学性和合理性。三是追标。直属企业对标实际执行情况、辖区平均、较高和较低水平，及时纠正偏差，挖掘管控潜力，促进效益提升。四是创标。逐月逐季逐年分析偏差原因，找准提升目标、路径和标准，深度挖潜形成更高标准，实现预算管理闭环的良性循环机制。

强化决策支撑，构建前瞻性成本控制模型。一是构建购销管理子模型。从多维度采集数据并进行分析，以可视化地图形式，直观呈现粮食品种的宏观产销情况、产业链情况、购销进度、价格变化等情况，由系统算法提出购销策略建议，为各级管理层合理把控购销形势、开展购销决策提供信息支持。二是构建投资建仓子模型。整合会计报表数据，结合投资情况、预计装粮性质、品种来源等数据，综合测算建仓边际收益，为管理层提供经济效益最大化的建仓建议。三是构建核心运营能力五力评价子模型。采集储备规模、购销价格、吨粮费用等核心业务数据，结合企业年度财务决算成果，对企业采购、销售、租仓运营、本库保管运营、同业竞争能力五个维度进行综合评价。通过对每项能力指标对比排名和绝对值偏离度赋分计算，评价直属企业核心运营能力，帮助各级管理层针对短板弱项加以改进提升。

加强财会监督，构建业财联动合规风控模型。梳理重点业务，做实基础数据库。以全流程财务活动为切入点，梳理虚假贸易识别、“两金”管理、资金链监控等重点业务环节，匹配业务流程风险点和控制点。细化风险控制维度，形成风险评估框架。从政策合规、操作风险、市场风险等多方位出发，建立风险评估框架，确定风险监测指标，用合适的阈值确定风险程度并采取相应控制措施，实现经营风险和财务风险的精准识别、及时预警、有效处理。建立风险预警规则，加强风险应对。设置自动预警机制，一旦风险被识别和评估，分类制定风险应对计划，确定整改责任人和时间表，跟踪问题整改进度，确保问题得到及时解决。同时，定期审查风险管理过程，分析风险应对情况，持续改进风险管理策略。

（四）以辩证思维抓关键，着力提升“六种能力”

锚准年度目标抓过程管控，提升预算管控能力。做实预算集中管理，坚持预算目标一贯到底，完善预算定额对标、全员成本目标管理和预算编制模型，事前合理设定预算假设条件并测试预算目标，事中加强执行监控和分析，事后合理认定预算目标完成情况，激励责任主体的主动性、能动性。充分发挥财务监督作用，全面参与主要业务开展和重点成本费用开支管控，严格“无预算不开支、无预算不投资”原则，严控预算外经济行为。

突出精益管理抓降本增效，提升成本控制能力。坚持一切成本费用皆可控的原则，健全成本费用管控机制，通过流程再造、业财融合、供应链管理等方式，动态监测各业务板块收支情况，协助业务部门把账算实、算细、算好。同时，从关键业务环节入手，止住“出血点”、增加“造血点”。探索推进目标成本管理，结合作业成本法、量本利分析、价值工程等工具，细化成本费用定额标准，强化对标管理，加强考核激励，设立降本增效奖励，层层压实责任，激发内生动力。

紧盯关键环节抓风险监控，提升资金运营能力。全面严格落实资金风险管控要求，通过信息化手段，实现资金信息自动采集和资金风险智能监控。开发质保金、保证金、押金等应付款项到期支付提醒和预警等系统功能，规范往来款项履约和合规管理。探索开展客商资信评价，利用第三方机构公开的信用评价结果，参考与中储粮系统的历史交易数据，构建客户资信评估体系，建设代储库点等重点客户涉诉、资产抵押等风险自动推送提醒的系统功能，严防客户资信问题引发的业务连带风险。

围绕重点业务抓资源统筹，提升服务保障能力。统筹财务资源调度，平衡企业之间资金矛盾，建立统一的财务业务处理流程，制定流程标准化手册，合理确定实物流、资金流、信息流和审批流的边界和流转方式，规范系统间的数据集成标准和管理责任，提高运营效率和规范性，提高对散户收购付款、建仓项目财政资金支付等重点业务的财务服务和保障能力。

紧跟技术创新抓信息集成，提升数据支撑能力。探索建立数据运营平台，采集企业购销、仓储、监管、质检等全环节运营数据，从财务集中管理向企业数据中心过渡，对企业运营全流程进行模拟映射、虚拟操作、辅助研判，开展企业运营能力画像，实现过去可追溯、当下可镜像、未来可推演，有效增强经营活动分析的精度、战略决策支持的深度和财务风险管控的力度。

立足发展需求抓人才培养，提升队伍建设能力。优化财会人才培养体系，引导和鼓励财务人员积极参加专业技能和职称考试，持续提升自身专业素养和岗位适配能力。打造财务条线专家团队品牌，完善财务专家管理制度，依托财务中心发掘和培养专家型人才，组建预算、核算、财税政策、财务信息化等方面的专家团队，进一步采取内训授课、承接内部专项任务等方式，持续提升企业财务管理研究和创新能力。深化财务负责人和财务中心人员委派制，加快落实“双通道”机制，增强财务人员调查研究、支持决策和解决问题的专业能力。

新时代，新征程。中储粮集团公司将以改革为动力激发管理潜能，积极探索符合企业发展实际的新道路、新模式，将财务管理改革创新作为一项长期工程持续推进，以深化财务改革赋能企业高质量发展，为增强企业竞争力、创新力、控制力、影响力和抗风险能力注入新质生产力。

来源 | 《国企》杂志12月上半月刊

（编辑：王星）